How Starbucks experience will be?

지난 8월 하버드비즈니스리뷰에 실린 경험 경제의 대가 조세프 파인 2세와 루이 에뛰엔 뒤부아의 아티클을 참고로 고객 경험의 전설 스타벅스 이야기를 하고자 한다. 참고로 스타벅스 코리아는 해당 기사와는 직접적인 관련이 없다. 스타벅스가 직영으로 관리하는 국가에서 한국은 제외되어 독자적으로 경영하고 있다. 관련 원본 아티클은 아래를 참고하기 바란다.

두 저자는 스타벅스 성공의 핵심인 대면경험에 다시 집중해야 한다고 조언한다. 오늘날 스타벅스가 처한 문제는 효율성과 규모에 치중하는 유혹에 빠져서라고 진단했다.  효율성과 규모를 추구하는 기업은 기존의 성공 법칙인 독특한 고객 경험을 제공하는 것의 가치를 잊는다. 그 결과 고객을 감동시킨 특이한 경험이 그냥 보통의 경험으로, 경험재가 가격으로 경쟁하는 범용재가 되는 우를 범한다고 지적했다. 

창업자 하워드 슐츠가 오랫동안 스타벅스에 적용해 온 ‘제3의 장소 third place' 용어는 사회학자 레이 올덴버그 Ray Oldenburg 가 창안한 것이다. ‘집과 직장 외에 사람 들이 모여서 휴식을 취하고 이야기를 나눌 수 있는 장소’를 의미한다. 

하지만 지난 10년 동안 스타벅스에서 안락한 의자는 사라지고, 나무의자로 대체되었다. 충전 케이블을 꽂을 콘센트를 찾는 일은 이제 보물찾기가 되었다.  사람들은 다시 집과 사무실로 되돌아갔다. 

기분 좋은 스마일 그림이나 응원의 메시지가 손글씨로 적힌 주문서가 기계로 프린트한 주문서로 대체되었다. 수제 음료에 실린 인간적인 손길과 향기가 사라졌다. 이제 스타벅스에서 느꼈던 고객을 매료시킨 진한 커피향은 찾을 수 없다.

로열티 프로그램도 스스로를 보통의 상품으로 만들고 있다. 음료 한 잔 주문할 때마다 웃돈을 주고 있으니 가끔은 공짜로 한 잔을 줄 수 있다는 암묵적인 메시지가 담겨 있다. 이는 고객들이 커피와 음료 가격에 궁금증을 가지게 너지nudge 를 주고 있다.

스타벅스의 드라이브 스루 시스템은 매출을 증가시키는 동시에 오프라인 매장 경험을 줄이는 역할을 했다. 바리스타의 주의를 분산시키고, 매장을 찾은 고객의 서비스 시간을 길어 지게 하며, 대면 경험을 향상시키는 데 사용할 수 있는 공간을 차지하기 때문이다. 

편리하기 그지 없는 모바일 주문은 온라인 주문 고객과 매장 내 주문을 뒤섞어 불확실하고 끝이 없어 보이는 대기열을 만든다. 제3의 장소를 찾은 이들과 잠시 들러 물건을 사가는 고객들이 부딪치게 된다. 심지어 일부 매장은 모바일 주문에만 집중하기 위해 모든 의자를 없애기도 했다. 

이에 대해 스타벅스가 말하는 ‘경험적 편의성’은 모순된 표현이다. 편의성은 시간을 아끼는 것이다. 경험은 시간을 잘 보내는 것이다. 조지프 2세는 이걸보고 슈링크플레이션 이라는 표현으로 경험과 편의가 가진 모순을 강조한다.

스타벅스 특별한 고객 경험은 직원 경험에서 출발했다. 하지만 직원들 사이에 긴장이 고조되고 노조 결성을 추진하는 움직임도 나타나고 있다. 노조가 있다고 문제 될 것은 없다. 하지만 2016년부터 가장 일하기 좋은 기업 평가 차트에서 스타벅스는 사라졌다. 

스타벅스는 지난 코로나를 거치면서 단기적으로는 수익과 효율성을 얻었다. 하지만  이렇게 고객 경험을 약화시킨다면, 하워드 슐츠가 지난 2월 공개 서한에서 표현한 스타벅스의 영혼(Soul)을 잃게 되지 않을까 우려된다. 반면에 월스트리트는 기쁠수 있다.

마지막으로 저자는 스타벅스가 제 궤도를 찾기를 희망하며 몇 가지 제언을 남겼다. 

먼저, 직원들이 다시 스타벅스 경험의 핵심적인 역할을 하도록 해야 한다. 바리스타가 주문을 외치며 사람들과 교감하는 인간적인 경험이 요구된다. 또한 직원들의 사소한 ‘실수’ 들, 즉  이름을 틀리게 적거나 시럽을 다르게 넣은 경우 이를 통해 직원들이 배우게 해야 한다. 동시에  직원들에게 고객을 기쁘게 할 수 있는 권한을 부여하고 이를 장려해야 한다. 

로열티 프로그램 역시 공짜로 음료와 음식을 제공하는 것이 아닌 특별한 경험을 제공하는 플랫폼으로 전환해야 한다. 예를 들면, 대부분의 신용카드 회사와 항공사, 호텔 체인들이 하고 있는 방식을 스타벅스답게 만들어야 한다. 델타항공이 ‘마일리지를 추억으로 바꾸세요’, 마스터 카드의 ‘값으로 매길 수없는 경험’ 제공 프로그램, 힐튼의 ‘포인트를 사용해 돈으로 살 수 없는 경험을 하라’는 프로그램 말이다. 

고객들이 다시 스타벅스 매장을 집과 사무실만큼 일하기 좋은 곳으로 찾게 만들어야 한다. 이를 위해 공간에 대한 개념을 다시 정의하고 매장에 머무르는 고객과 테이크 아웃 고객에 대한 이중 가격 모델을 고려하는 적극적인 혁신이 필요하다.  

저자의 의견에 가장 동의하는 부분은 다음이다. 

이러한 아이디어를 받아들이기 위해서는 올바른 전략 뿐만 아니라 강력한 리더쉽이 필요하다. 과연 하워드 슐츠가 아니더라도 스타벅스에는 그와 같은 열정과 추진력, 경험의 가치에 대한 인식을 가진 리더가 필요하다. 돈이 아니라 커피와 인간적 연결을 진정으로 중요하게 생각하는 그런 사람 말이다. 

스타벅스의 새로운 CEO가 2024년 9월 9일 부임한다.  멕시칸 그릴 프랜차이즈 치폴레를 떠나 스타벅스의 총책임자로 취임한  브라이언 니콜 Brian Niccol이 어떻게 위기를 극복할지 스타벅스 이사회 뿐만 아니라 스타벅스의 고객들 역시 기대가 크다.

니콜의 합류 소식만으로도 스타벅스의 시가총액이 270억 달러 증가했으며, 반대로 치폴레의 주가는 25% 하락했다.    

하지만, 니콜이 자신의 집이 있는 남부 캘리포니아에서 스타벅스 본사가 있는 시애틀까지 출퇴근한다는 소식이 큰 논란을 불러일으켰다. 회사 경영진은 그가 매주 여러 차례 전용기를 이용해 1,000마일 이상을 왕복하도록 허용했다.  나머지 날에는 뉴포트 비치에 있는 집에서 원격 근무를 할 수 있도록 했다. 

The Starbucks C.E.O.’s New Commute: 1,000 Miles on a Corporate Jet

Brian Niccol, the incoming head of Starbucks, has a C-suite perk that has raised eyebrows in post-pandemic office culture: an interstate commute on a plane.

The New York TimesBy

이 같은 출퇴근 조건이 지난달 발표되자, 많은 비판이 쏟아졌다.  소셜 미디어에서는 니콜의 출퇴근 방식이 스타벅스의 지속 가능성에 대한 주장과 충돌한다는 의견이 나왔다. 다른 사람들은 니콜의 출퇴근으로 발생하는 탄소 배출을 상쇄하기 위해 더 많은 재사용 컵과 종이 빨대를 사용하는 것이 무슨 의미가 있느냐며 비웃었다. 

스타벅스 직원들은 2023년에 최소 주 3회 사무실에 출근 하라는 지시를 받았던 것을 상기해 볼 때, 이와 같은 결정이 스타벅스의 미래에 어떤 파장을 가지고 올지 지켜봐야 한다. 

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우리는 미래를 예측할 순 없다. 스타벅스가 어떻게 과거의 브랜드 경험을 되살릴지 모두의 관심사가 아닐 수 있다. 특히 고객 경험의 대명사인 스타벅스의 명성이 이렇게 변하는 것은 고객들에게는 소중한 기억과 경험의 상실이다. 구석진 테이블에서 일을 하며 제안서를 작성한 스타트업 창업가나, 졸업 논문을 완성한 대학생, 그리고 가족과 함께 소중한 기억을 품은 우리 모두에게 스타벅스는 남다르다. 부디 새로운 리더쉽이 스타벅스의 혁신을 이루어 내길 기대한다. 그리고 그 경험이 타산업에도 좋은 사례로 전파되길 희망한다.

2024년 9월 4일, 동해에서 오주석